2020年疫情以来，“韧性”这个词逐渐被多次提及。韧性优先也成为企业的重要发展战略,韧性也是VUCA时代企业健康经营的保证。在此背景下，《中国经济的韧性》这本书也应运而生，而中国经济的韧性也成为时政评论的热词。
既然有韧性，必然有脆弱性，会展行业是一个很脆弱的行业，脆弱到可以一夜停摆，脆弱性表现为：
整个行业在政府一纸政令面前就会停摆（而且是遥遥无期）；
会展项目高度依赖人的精神和创始人的人脉，因为同样的项目在不同的人的手里出现不同的结果。因此，会展企业的资深人员流动会对会展项目会带来一定的影响；
会展项目对场馆档期高度的依赖，因为每个行业展会和年会活动都有自己的季节性和行业习惯特点；时间和空间的任何冲击变化带来影响是巨大的；
会展项目对于资源，特别是具有时效性的资源也有很大的依赖，航空、吃、住、行都具有很强的时效性，一旦延期，就会带来赔偿损失；
会展项目对于供应商服务质量存在很强的依赖，换一个主办地，换一个服务商可能服务水平SLA也不一样；
会展业务的模式相对比较单一的依赖卖展位和人头费，而数字化的收入占比几乎没有；
一旦线下受影响，线上也不会带来明显的收入；
会展招展也对人情世故存在一定的依赖，看人情参展、参会，看领导的面子打招呼本身是脆弱的，若果人员和领导变动，就需要花很长时间重建连接；
会展项目的运营注重一年一次的活动，而活动结束了就结束了，就要再等明年，而再次联系客户存在不确定性和非线性关系；
会展项目培育的成功率很低、风险高，需要创业精神。初创的会展项目没办法吸引投资，而成功的项目又不缺钱，因此会展创业只能自己干（因为会展运营的知识和人脉具有高度内嵌性，只有自己去实现，不能靠纯粹卖项目计划或方案）。
但是，疫情毕竟终究会过去，后疫情时代企业都要探索组织发展的新路径，而“韧性”概念也跳出了心理学范畴，重新在当今的社会经济领域受到特别的关注。2021年3月，高德纳（Gartner）发布预测称：2025年前全球70%的CEO将建立“韧性文化”，以应对新冠疫情、网络犯罪、恶劣天气、内乱和政治动荡的威胁。
该报告指出，90%的全球商业领袖认为：组织韧性将是未来商业中的首要思考内容，80%的企业家认为：有韧性的组织才能基业长青、蓬勃发展。
国内的企业界也有同样的呼声，华为轮值董事长徐直军在 2021 年 9 月的一次发言中提到：“面对日趋复杂的全球营商环境，‘韧性优先’成为企业的重要发展战略。”组织韧性的重要性已成为全球商界的共识，也是后疫情时代企业进化的新趋势。
什么是韧性的核心要素和功能？
在学术界，韧性（resilience）起初只是物理学的概念，表示材料在塑性变形和破裂过程中吸收能量的能力。后来，韧性进入心理学领域，美国心理学会（APA）将心理韧性定义为个人面对生活逆境、创伤、悲剧、威胁及其他生活重大压力时的良好适应能力。
韧性的概念虽然是舶来品，但是坚韧作为一种个体品质，一直深植在中国的文化传统中。如果将“韧”字拆开来看，左边代表的是熟牛皮，右边是刀刃的刃字，结合起来意为皮革柔软而结实，具有受到外力后会变形但难以被折断的特性，由此可以看到中西方在心理韧性概念上的呼应：人们应对不利事件时的抗冲击和恢复能力。个人是社会最小的单元，而个人韧性则是组织韧性、经济韧性和社会韧性的构成基础。
和个人韧性相比，组织韧性的定义更为宏观，指一个组织为了生存和持续发展乃至繁荣从而不断预测、准备、应对和适应日益加剧的变化和突发破坏性干扰的能力。英国标准协会（BSI）发布《组织韧性报告》，其中提到了组织韧性持续改进的模型，模型包括了六个重要部分，首先是三个核心要素：
产品、服务的卓越性；
工艺、流程的可靠性；
人才、行为的可塑性。
企业需要注重产品和服务的卓越性，因为这是能为企业持续带来市场收入的根本，在此基础上，依靠一定的规章制度和流程管理才能帮助企业保证基本的运行稳定和质量的连续性。
除了三点核心要素外，还有组织韧性商业模型的三个核心功能领域：
一是要不断打造运营的韧性，包括产品、工艺流程和企业自身管理等方面的迭代升级。
二是供应链的韧性，疫情暴发以来，供应链中断的新闻不绝于耳，2021 年发布的《全球组织韧性研究》中甚至提到，受新冠疫情影响，全球 88%的企业或多或少经历过供应链中断的危机，这将是后疫情时代打造组织韧性很关键的元素。
三是信息韧性，包括实体信息、知识产权信息和电子信息的安全管理等，所以企业需要更多的交流而不是封闭自己。
在组织韧性的三个要素中，最关键的是人才和行为的可塑性。
人是企业最重要的资源，以人为本去提升组织能力、并营造文化和价值观，是企业行稳致远的关键因素。
组织韧性的打造
自疫情暴发以来，企业都在采取行动应对产品和流程上受到的冲击。麦肯锡2021年年初发布的企业调研结果显示，为应对新冠疫情的冲击，企业主要在成本结构、客户体验、新产品研发和新商业模式发力。而那些成功穿越危机的企业，相较于那些未能有效应对危机的企业，前者进行商业模式创新的可能性是后者的1.5倍。企业探索新商业模式主要聚焦在五个方面：
打造适应用户新行为、新需求的数字化体验、产品和服务；
建立行业内外新的伙伴关系；
调整供应链和运营模式以管控风险；
变革销售模式，包括渠道伙伴；
以快速迭代加快产品研发。
而在组织和人才层面，在企业调研中发现：那些能够经受住不确定性破坏的企业家们，多数把企业的韧性归因于“非实体资产”——包括员工、客户、品牌和组织能力。这也印证了全球范围的一项主流预测——ESG（环境、社会和公司治理）在2021年迎来爆发。在危机当中，很多企业需要重新审视自身的企业初心和价值主张。
一个有韧性的组织能够随着环境的变化而转型，将新的态度、信念、敏捷性和变化的组织架构不断植入到企业的DNA中，从而推动组织快速迭代和发展。
组织韧性对于会展企业和会展项目的借鉴意义：
一.保持战略性在位的思路：
战略性在位是指成熟的会展企业将成立年数、规模、人脉、口碑和传统优势转为市场势力、可靠的关系和深刻洞见等关键优势的能力，让公司从被动防御转为主动利用“在位”积累的资源势能。在这里面，领导者的作用至关重要，采取战略在位行动，开展更积极的proactive的连接、联络和露面。
二.适应不断变化的环境：
研究发现企业能做到适应的有三种独特方式：
第一，它们足够灵活，可以避免（avoid）最坏的影响；
第二，当它们遭遇打击时，它们足够强健，能够化解（absorb）大量的损害；
第三，它们有足够的应变力，能够比同行更快、更有效地加速（accelerate）前进。
研究人员将这种能力组合称为战略敏捷性的 3A。
原则 1：优先考虑速度而非完美
在危机期间，机会来去匆匆，因此企业需要做好准备并愿意迅速行动，即使他们在这一过程中会牺牲质量和可预测性，也值得尝试一把。对于展商直播、会议连线、元宇宙会展新事物可以不断摸索，没有最好，只有更好，速度比完美重要。
原则 2：优先考虑灵活性而非计划
传统的战略计划往往是在几个月的时间内得到设计和批准，接着在三到五年的时间里执行，而后又重复这一循环。然而，在危机中，战略计划很容易成为一只锚，将企业锁定在不再有意义的道路上。市场瞬息万变，线上和线下的融合深度和广度，需要根据客户last minute的要求而不断响应和变化，因为取消和变化随时存在。
原则 3：优先考虑多种经营和“效率宽松”而非最优化
许多企业在疫情期间艰难挣扎，有些之所以失败，并非因为他们不够灵活或不具创新能力，而是因为他们被毁灭性的打击所击倒。在许多情况下，这个问题的根源要么在于缺乏经营多样化，要么在于过分强调管理效率和细节最优化。也看到了传统搭建展示企业迅速转型做线上设计和展示，传统公关公司迅速开展数字媒体业务模式，都是当前应对危机的必备技能，在危机结束后延续为新的业务和增长点。
原则 4：优先考虑赋权而非等级制度
系统在最薄弱的地方最容易受到攻击。比如，在一个科层次结构中，顶端是最脆弱的。相比之下，获得授权的团队本质上却十分强健。由于权力是分散的，任何一次打击或危机都无法将它们赶尽杀绝。关键是要保持开放和经常性的信息流，以便它们步调一致地工作。如果员工意识到危机与自己切身相关，就会主动投入到变革之中。
原则 5：优先考虑学习而非怪罪于人
人们普遍公认的是，奖励冒险和容忍失败的企业文化比不这样做的文化行动更快。如果人们因失败而受到批评，他们就不太可能去冒险；所以在危机中，注重问责是致命的。趁着疫情期间快速试错，快速学习，快速迭代，2023年将会是一个分水岭。
原则 6：优先考虑资源模块和流动性，而非资源锁定
由于很难预测危机中未来会如何发展，有效规划资源分配并非易事。因此，重要的是构建模块化以及/或者流动性的资源，以便它们可以根据需要得到重新配置或调动。会展的采购资源具有很严的时空局限性，需要与产业链协商变被动为灵活性，变一次性为全年来抵冲风险。
三.建立永续连接：
2022年是《哈佛商业评论》创刊100周年。很少有杂志能够存活这么久，在最近这十年里，他们推出了新的播客、网络视频系列和电子邮件简讯等数字化的新产品建立永续连接。杂志和网站也几经改版，并推出月度订阅和高级版订阅方案—这一连串创新帮助杂志吸引了近35万订阅者。
媒体的数字化转型比会展企业更早、更容易。更早是因为他们受到的挑战本身就发生得很早（30年前就早遇到互联网的冲击），其二是传统纸媒的内容更容易被数字化。正因为如此，迫使媒体抓紧数字化转型，如今，媒体行业已经不谈数字化转型了，因为存活下来的基本已经顺应了数字化。
会展企业不是媒体，但是具有媒体属性，转型的困难在于没有持续的内容生产。
会展企业不缺数据，但有数据不代表有流量，有流量不代表有收入。能够同时做好内容运营、懂会展和活动运营、懂媒体运营、懂互联网技术和数字化运营的企业本身就是凤毛菱角。但循序渐进开展数字化转型，建立永续连接是必然的，每个会展企业和特定行业的路径不一样，可以是从内容在线开始，也可以是社交在线开始，也可以是交易在线开始，也可以是培训/学习/认证在线开始，也可以是招聘在线开始，也有的是从员工和客户在线开始设定转型的路线图。
四.更加灵活的用工模式：
疫情让工作模式更加灵活，远程办公和弹性工作时间成为了可选项，但同时也是“双刃剑”：灵活模式可以提高员工的自主性和满意度；但在远程办公模式下，员工的敬业度，沟通和运营的效率，团队的绩效可能受到不利影响，是疫情后企业要面临的常规考验。国内，我们看到携程已经走在前面了，疫情结束之后这种混合办公也或许是一种趋势。
比混合办公更激进的是，未来可能存在更多的零工经济业态，从去年开始，国际上出现了一个新词——“大辞职时代”（great resignation），灵活用工会进一步普及。与此同时，核心团队的有生力量需要保存和鼓励，在疫情带来的复杂多变的环境下，管理层的快速决策，需要多元化的视角，这当中年轻人才的洞见非常重要。一把手和高管亲自鼓舞士气，是最能缓解员工对未来焦虑的方式之一。在危机中既能集思广益、快速应变，又能在做出决策后上下同欲、团结一心，这样的“共情”是高韧性组织的特质之一。
最后，塔勒布写了著名的畅销书《黑天鹅》，如果说黑天鹅是未知的灾难性的风险，那么塔勒布紧接着又写了一本畅销书，名叫《反脆弱》，反脆弱的本质就是灵活性，以柔克刚。
上海泽迪文化传播有限公司是一家专业上海展台设计搭建商，主要提供展会展台设计、展会展台搭建、展会展台布置搭建、展会展台设计、商务服务、咨询策划、舞台、活动、专卖店、展示厅及大型会议等设计策划、施工搭建、维护一体化的展览设计建造服务企业。公司经验丰富，实力雄厚，拥有国内专业的的展示策划设计人才和独立的施工团队，建设了3000平米的展览制作基地。
2020年疫情以来，“韧性”这个词逐渐被多次提及。韧性优先也成为企业的重要发展战略,韧性也是VUCA时代企业健康经营的保证。在此背景下，《中国经济的韧性》这本书也应运而生，而中国经济的韧性也成为时政评论的热词。
既然有韧性，必然有脆弱性，会展行业是一个很脆弱的行业，脆弱到可以一夜停摆，脆弱性表现为：
整个行业在政府一纸政令面前就会停摆（而且是遥遥无期）；
会展项目高度依赖人的精神和创始人的人脉，因为同样的项目在不同的人的手里出现不同的结果。因此，会展企业的资深人员流动会对会展项目会带来一定的影响；
会展项目对场馆档期高度的依赖，因为每个行业展会和年会活动都有自己的季节性和行业习惯特点；时间和空间的任何冲击变化带来影响是巨大的；
会展项目对于资源，特别是具有时效性的资源也有很大的依赖，航空、吃、住、行都具有很强的时效性，一旦延期，就会带来赔偿损失；
会展项目对于供应商服务质量存在很强的依赖，换一个主办地，换一个服务商可能服务水平SLA也不一样；
会展业务的模式相对比较单一的依赖卖展位和人头费，而数字化的收入占比几乎没有；
一旦线下受影响，线上也不会带来明显的收入；
会展招展也对人情世故存在一定的依赖，看人情参展、参会，看领导的面子打招呼本身是脆弱的，若果人员和领导变动，就需要花很长时间重建连接；
会展项目的运营注重一年一次的活动，而活动结束了就结束了，就要再等明年，而再次联系客户存在不确定性和非线性关系；
会展项目培育的成功率很低、风险高，需要创业精神。初创的会展项目没办法吸引投资，而成功的项目又不缺钱，因此会展创业只能自己干（因为会展运营的知识和人脉具有高度内嵌性，只有自己去实现，不能靠纯粹卖项目计划或方案）。
但是，疫情毕竟终究会过去，后疫情时代企业都要探索组织发展的新路径，而“韧性”概念也跳出了心理学范畴，重新在当今的社会经济领域受到特别的关注。2021年3月，高德纳（Gartner）发布预测称：2025年前全球70%的CEO将建立“韧性文化”，以应对新冠疫情、网络犯罪、恶劣天气、内乱和政治动荡的威胁。
该报告指出，90%的全球商业领袖认为：组织韧性将是未来商业中的首要思考内容，80%的企业家认为：有韧性的组织才能基业长青、蓬勃发展。
国内的企业界也有同样的呼声，华为轮值董事长徐直军在 2021 年 9 月的一次发言中提到：“面对日趋复杂的全球营商环境，‘韧性优先’成为企业的重要发展战略。”组织韧性的重要性已成为全球商界的共识，也是后疫情时代企业进化的新趋势。
什么是韧性的核心要素和功能？
在学术界，韧性（resilience）起初只是物理学的概念，表示材料在塑性变形和破裂过程中吸收能量的能力。后来，韧性进入心理学领域，美国心理学会（APA）将心理韧性定义为个人面对生活逆境、创伤、悲剧、威胁及其他生活重大压力时的良好适应能力。
韧性的概念虽然是舶来品，但是坚韧作为一种个体品质，一直深植在中国的文化传统中。如果将“韧”字拆开来看，左边代表的是熟牛皮，右边是刀刃的刃字，结合起来意为皮革柔软而结实，具有受到外力后会变形但难以被折断的特性，由此可以看到中西方在心理韧性概念上的呼应：人们应对不利事件时的抗冲击和恢复能力。个人是社会最小的单元，而个人韧性则是组织韧性、经济韧性和社会韧性的构成基础。
和个人韧性相比，组织韧性的定义更为宏观，指一个组织为了生存和持续发展乃至繁荣从而不断预测、准备、应对和适应日益加剧的变化和突发破坏性干扰的能力。英国标准协会（BSI）发布《组织韧性报告》，其中提到了组织韧性持续改进的模型，模型包括了六个重要部分，首先是三个核心要素：
产品、服务的卓越性；
工艺、流程的可靠性；
人才、行为的可塑性。
企业需要注重产品和服务的卓越性，因为这是能为企业持续带来市场收入的根本，在此基础上，依靠一定的规章制度和流程管理才能帮助企业保证基本的运行稳定和质量的连续性。
除了三点核心要素外，还有组织韧性商业模型的三个核心功能领域：
一是要不断打造运营的韧性，包括产品、工艺流程和企业自身管理等方面的迭代升级。
二是供应链的韧性，疫情暴发以来，供应链中断的新闻不绝于耳，2021 年发布的《全球组织韧性研究》中甚至提到，受新冠疫情影响，全球 88%的企业或多或少经历过供应链中断的危机，这将是后疫情时代打造组织韧性很关键的元素。
三是信息韧性，包括实体信息、知识产权信息和电子信息的安全管理等，所以企业需要更多的交流而不是封闭自己。
在组织韧性的三个要素中，最关键的是人才和行为的可塑性。
人是企业最重要的资源，以人为本去提升组织能力、并营造文化和价值观，是企业行稳致远的关键因素。
组织韧性的打造
自疫情暴发以来，企业都在采取行动应对产品和流程上受到的冲击。麦肯锡2021年年初发布的企业调研结果显示，为应对新冠疫情的冲击，企业主要在成本结构、客户体验、新产品研发和新商业模式发力。而那些成功穿越危机的企业，相较于那些未能有效应对危机的企业，前者进行商业模式创新的可能性是后者的1.5倍。企业探索新商业模式主要聚焦在五个方面：
打造适应用户新行为、新需求的数字化体验、产品和服务；
建立行业内外新的伙伴关系；
调整供应链和运营模式以管控风险；
变革销售模式，包括渠道伙伴；
以快速迭代加快产品研发。
而在组织和人才层面，在企业调研中发现：那些能够经受住不确定性破坏的企业家们，多数把企业的韧性归因于“非实体资产”——包括员工、客户、品牌和组织能力。这也印证了全球范围的一项主流预测——ESG（环境、社会和公司治理）在2021年迎来爆发。在危机当中，很多企业需要重新审视自身的企业初心和价值主张。
一个有韧性的组织能够随着环境的变化而转型，将新的态度、信念、敏捷性和变化的组织架构不断植入到企业的DNA中，从而推动组织快速迭代和发展。
组织韧性对于会展企业和会展项目的借鉴意义：
一.保持战略性在位的思路：
战略性在位是指成熟的会展企业将成立年数、规模、人脉、口碑和传统优势转为市场势力、可靠的关系和深刻洞见等关键优势的能力，让公司从被动防御转为主动利用“在位”积累的资源势能。在这里面，领导者的作用至关重要，采取战略在位行动，开展更积极的proactive的连接、联络和露面。
二.适应不断变化的环境：
研究发现企业能做到适应的有三种独特方式：
第一，它们足够灵活，可以避免（avoid）最坏的影响；
第二，当它们遭遇打击时，它们足够强健，能够化解（absorb）大量的损害；
第三，它们有足够的应变力，能够比同行更快、更有效地加速（accelerate）前进。
研究人员将这种能力组合称为战略敏捷性的 3A。
原则 1：优先考虑速度而非完美
在危机期间，机会来去匆匆，因此企业需要做好准备并愿意迅速行动，即使他们在这一过程中会牺牲质量和可预测性，也值得尝试一把。对于展商直播、会议连线、元宇宙会展新事物可以不断摸索，没有最好，只有更好，速度比完美重要。
原则 2：优先考虑灵活性而非计划
传统的战略计划往往是在几个月的时间内得到设计和批准，接着在三到五年的时间里执行，而后又重复这一循环。然而，在危机中，战略计划很容易成为一只锚，将企业锁定在不再有意义的道路上。市场瞬息万变，线上和线下的融合深度和广度，需要根据客户last minute的要求而不断响应和变化，因为取消和变化随时存在。
原则 3：优先考虑多种经营和“效率宽松”而非最优化
许多企业在疫情期间艰难挣扎，有些之所以失败，并非因为他们不够灵活或不具创新能力，而是因为他们被毁灭性的打击所击倒。在许多情况下，这个问题的根源要么在于缺乏经营多样化，要么在于过分强调管理效率和细节最优化。也看到了传统搭建展示企业迅速转型做线上设计和展示，传统公关公司迅速开展数字媒体业务模式，都是当前应对危机的必备技能，在危机结束后延续为新的业务和增长点。
原则 4：优先考虑赋权而非等级制度
系统在最薄弱的地方最容易受到攻击。比如，在一个科层次结构中，顶端是最脆弱的。相比之下，获得授权的团队本质上却十分强健。由于权力是分散的，任何一次打击或危机都无法将它们赶尽杀绝。关键是要保持开放和经常性的信息流，以便它们步调一致地工作。如果员工意识到危机与自己切身相关，就会主动投入到变革之中。
原则 5：优先考虑学习而非怪罪于人
人们普遍公认的是，奖励冒险和容忍失败的企业文化比不这样做的文化行动更快。如果人们因失败而受到批评，他们就不太可能去冒险；所以在危机中，注重问责是致命的。趁着疫情期间快速试错，快速学习，快速迭代，2023年将会是一个分水岭。
原则 6：优先考虑资源模块和流动性，而非资源锁定
由于很难预测危机中未来会如何发展，有效规划资源分配并非易事。因此，重要的是构建模块化以及/或者流动性的资源，以便它们可以根据需要得到重新配置或调动。会展的采购资源具有很严的时空局限性，需要与产业链协商变被动为灵活性，变一次性为全年来抵冲风险。
三.建立永续连接：
2022年是《哈佛商业评论》创刊100周年。很少有杂志能够存活这么久，在最近这十年里，他们推出了新的播客、网络视频系列和电子邮件简讯等数字化的新产品建立永续连接。杂志和网站也几经改版，并推出月度订阅和高级版订阅方案—这一连串创新帮助杂志吸引了近35万订阅者。
媒体的数字化转型比会展企业更早、更容易。更早是因为他们受到的挑战本身就发生得很早（30年前就早遇到互联网的冲击），其二是传统纸媒的内容更容易被数字化。正因为如此，迫使媒体抓紧数字化转型，如今，媒体行业已经不谈数字化转型了，因为存活下来的基本已经顺应了数字化。
会展企业不是媒体，但是具有媒体属性，转型的困难在于没有持续的内容生产。
会展企业不缺数据，但有数据不代表有流量，有流量不代表有收入。能够同时做好内容运营、懂会展和活动运营、懂媒体运营、懂互联网技术和数字化运营的企业本身就是凤毛菱角。但循序渐进开展数字化转型，建立永续连接是必然的，每个会展企业和特定行业的路径不一样，可以是从内容在线开始，也可以是社交在线开始，也可以是交易在线开始，也可以是培训/学习/认证在线开始，也可以是招聘在线开始，也有的是从员工和客户在线开始设定转型的路线图。
四.更加灵活的用工模式：
疫情让工作模式更加灵活，远程办公和弹性工作时间成为了可选项，但同时也是“双刃剑”：灵活模式可以提高员工的自主性和满意度；但在远程办公模式下，员工的敬业度，沟通和运营的效率，团队的绩效可能受到不利影响，是疫情后企业要面临的常规考验。国内，我们看到携程已经走在前面了，疫情结束之后这种混合办公也或许是一种趋势。
比混合办公更激进的是，未来可能存在更多的零工经济业态，从去年开始，国际上出现了一个新词——“大辞职时代”（great resignation），灵活用工会进一步普及。与此同时，核心团队的有生力量需要保存和鼓励，在疫情带来的复杂多变的环境下，管理层的快速决策，需要多元化的视角，这当中年轻人才的洞见非常重要。一把手和高管亲自鼓舞士气，是最能缓解员工对未来焦虑的方式之一。在危机中既能集思广益、快速应变，又能在做出决策后上下同欲、团结一心，这样的“共情”是高韧性组织的特质之一。
最后，塔勒布写了著名的畅销书《黑天鹅》，如果说黑天鹅是未知的灾难性的风险，那么塔勒布紧接着又写了一本畅销书，名叫《反脆弱》，反脆弱的本质就是灵活性，以柔克刚。
上海泽迪文化传播有限公司是一家专业上海展台设计搭建商，主要提供展会展台设计、展会展台搭建、展会展台布置搭建、展会展台设计、商务服务、咨询策划、舞台、活动、专卖店、展示厅及大型会议等设计策划、施工搭建、维护一体化的展览设计建造服务企业。公司经验丰富，实力雄厚，拥有国内专业的的展示策划设计人才和独立的施工团队，建设了3000平米的展览制作基地。
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